بیزین سویک: ادوارد ویتاکر جونیور نامی است که این
روزها از دهان آمریکای یها، بخصوص اهالی صنعت خودرو،
بسیار شنیده میشود. ویتاکر لطف استیون راتنر نمایندة
ویژة اوباما که به «سزار صنعت خودرو »ی آمریکا شهره
است را هیچگاه فراموش نم یکند. او بود که ویتاکر
68 ساله را به جنرا لموتورز آورد تا به روند احیای این
خودروساز پس از دورة ورشکستگی کمک کند. ویتاکر
ابتدا فریتس هندرسون را اخراج کرد و خود هدایت
کمپانی را در دست گرفت. اکنون فروش جنرا لموتورز
در حال بازگشت به حالت اولیه است، اما بازطراح یهای
ویتاکر ظاهراً در ابتدای راه است.
سپتامبر سال 2009 بود و هیچ صدایی از پانزده نمایندة
فروش محصولات جنرا لموتورز که با هواپیما به دیترویت
آمده بودند تا در ضیافت شامِ مدیریت کمپانی حضور
داشته باشند، درنم یآمد. آنها بدترین دورة سقوط میزان
فروش را در 25 سال گذشته تجربه میکردند و مه متر از
همه شاهد ورشکستگی خودروسازی افسان های بودند که
تمام کس بوکارشان را بر آن استوار کرده بودند. تنها سه
ماه از پذیرش کمک 50 میلیارد دلاری دولت فدرال از
سوی جنرا لموتورز برای فرار از ورشکستگی م یگذشت.
اوضاع ب هشدت آشفته و نابسامان بود. جنرا لموتورز اعلام
کرده بود که تولید چهار برند از مجموع هشت برند
خود را متوقف خواهد کرد و قصد دارد 1900 شعبه از
نمایندگ یهای فروش خود )حدود ی کسوم کل شبکة
خرد هفروش یاش در آمریکا( را تعطیل کند. مسئولین این
15 نمایندگ ی فروش جزو خو شاقبا لترین افراد شهر و
دیارشان بودند که از این طرح تعدیل جان سالم به در
برده بودند و حالا به دیترویت آمده بودند تا از این بابت
خاطر جمع شوند.
براساس اظهارات یکی از مدیران اجرایی کمپانی که
نخواست نامش فاش شود، فریتس هندرسون این گروه
پانزد هنفره را در یکی از اتا قهای خصوصی کنفرانس در
فرودگاه «وستای ن مترو »ی دیترویت گرد هم آورد و
سعی کرد طوری وانمود کند که طرحی بزرگ در ذهن
دارد. هندرسون در این جلسه اعلام کرد که جنرا لموتورز
در نظر دارد که برای بازاریابی مد لهای جدیدتر خود شیوه
و استراتژ ی تهاجمی را در دستور کار قرار دهد. همچنین
برای نوسازی فرهنگ متصلّب شرکتی حاکم بر کمپانی نیز
فکرهایی دارد. سپس دیگر مدیران جنرا لموتورز را که در
جلسه حضور داشتند معرفی کرد؛ مدیرانی که دولت باراک
اوباما برای نظارت دقیق بر این کمپانی انتخاب کرده بود
و دست بر قضا ویتاکر نیز در میان آنها به چشم م یخورد.
هنوز دو ماه از حضور ادوارد ویتاکر جونیور در جمع
مدیران غیراجرایی کمپانی نم یگذشت که وی در اظهار
نظری غیرمنتظره وعده دارد که: «ما تغییراتی در پیش
داریم. اگر مدیریت کنونی کمپانی نتواند این تغییرات را به
سرانجام برساند و اوضاع را سروسامان دهد، یک نفر دیگر
را پیدا م یکنیم که از پس این کار برآید. » سخنان این
تگزاسی ک محرف، که چشمانی مایل به لوچ و قدی 195
سانت یمتری دارد «به هیچ وجه تهدیدآمیز نبود، فقط کمی
سرد و ب یروح بود. او آدم رک و ب یشیله پیل های است. »
این را دونان پادوک، مالک نمایندگی فروش محصولات
جنرا لموتورز در بوفالو م یگوید که خانواد هاش 75 سال
است در کار فروش شورلت هستند. او از اینکه م یشنید
ویتاکر قصد دارد راهی برای برو نرفت از این مشکل بیابد
خوشحال بود. او که مالکیت بزرگترین و پرفرو شترین
نمایندگ ی خرد هفروشی ایالت نیویورک را برعهده دارد، در
این باره معتقد است: «ما م یدانستیم که اوضاع کمپانی
در حال تغییرات اساسی است. م یدانستیم که در پرسنل
کمپانی نیز تغییر و تحولاتی صورت م یگیرد. اما اصلاً خبر
نداشتیم که چه کسی قراراست کمپانی را ترک کند. »
آ نطور که روند وقایع نشان م یدهد، هیچ کس انتظار
برکناری هندرسون را نداشت. ویتاکر ب هاتفاق دیگر اعضای
هیئ ت مدیره در اول دسامبر با اعلام اخراج وی، بر 140
روز حضور «تمری نمانند » وی در کمپانی پایان دادند.
اعضای هیئ تمدیره  به همراه ویتاکر و هفت تن دیگر
از اعضای جدید )پنج نفرشان از اعضای سابق بودند( و
ب هتازگی در ماه جولای انتخاب شده بودند  تردید داشتند
که هندرسون، که ب هنوعی کارمند مادا مالعمر جنرا لموتورز
به حساب م یآمد، آ نقدرها رادیکال و طرفدار اصلاحات
اساسی باشد که بتواند کمپانی را متحول کند. پس از
ک شوقو سهای فراوان این بار قرعه به نام ویتاکر افتاد
که مدیرعاملی شرکت مخابراتی «تل هکام » را در سوابق
خود داشت و توانسته بود یکی از غو لهای ورشکسته و
نابسامان صنعت مخابرات آمریکا را در قالب شرکت جدید
«اِ یت یاَن دتی » احیا کند. اعضای هیئ تمدیره ب هاتفاق آرا
به این نتیجه رسیدند که تنها کسی که م یتواند اوضاع
جنرا لموتورز را ب هسامان کند ویتاکر است. یکی از مدیران
ارشد کمپانی در این باره م یگوید: «فریتس داشت
"آرا مآرام" اوضاع را تغییر م یداد و ما کارهای ضروری
زیادی پیش رو داشتیم. »
ویتاکر 68 ساله اصلاً انتظار آن را نداشت که روزی به
دیترویت بیاید و در آنجا زندگی کند. او سا لها پیش خانة
مورد علاق هاش را در سنآنتونیوی ایالت تکزاس بنا کرده
بود؛ دفتر کارش در آنجا هنوز هم مملو از مجسم ههایی
از گاوچرا نها و شمایل گاو و اس ب است. او علقة عاطفی
عجیبی به زادگاهش دارد و کم کهای مالی و معنوی
زیادی به محل سابق تحصیلش، دانشگاه علوم و تکنولوژی
تکزاس کرده و دوندگ یها و پیگیر یهای ب یشماری کرده
تا بابی نایت، مربی سرشناس آمریکایی، هدایت تیم
بسکتبال زادگاهش را برعهده بگیرد. با اینکه همسرش
لیندا بیشتر در تکزاس اقامت دارد، ویتاکر آپارتمانی در
مرکز دیترویت اجاره کرده بود و از آنجا به محل کارش
م یرفت.
ظرف سه ماه، او توانست هندرسون را اخراج کند،
با لطای فالحیلی سه مدیر ارشد دیگر را کنار بگذارد،
مسئولی تهایی را به 20 مدیر دیگر واگذار کند و هفت
نفر را از بیرون کمپانی برای پرکردن پستهای کلیدی و
مهم شرکت به خدمت بگمارد. این اقدامات درواقع شوکی
مدیریتی به کمپانی منزوی و جزیر هشد های تلقی م یشد
که سا لها شهره به این بود که بر ناکام یهایش سرپوش
گذاشته است. جذر و مد پدیدآمده به نق شآفرینان
تثبی تشدة کمپانی که با مدیریت پیشین هماهنگ
بودند هم رحم نکرد و باعث کنار زدن افرادی همچون
باب لوتس، معاون پیشین کمپانی شد؛ کسی سا لهای
ادوارد ویتاکر، مدیرعامل جنرا لموتورز در جمع خبرنگاران در نمایشگاه خودروی دیترویت در سال 2010
متمادی بر توسعة و تولید شورلت مالیبو، کادیلاک
سیت یاس و هشت خودروی دیگر پرفروش دیگر نظارت
داشت. لوتس که با آمدن ویتاکر به حاشی ه رانده شده بود،
در اول می به اجبار اعلام بازنشستگی کرد. او در این باره
م یگوید: «در گذشته جنرا لموتورز متهم به این بود که
تغییرات کافی را نداشته است. شما مجبورید میان آهنگ
تغییر و شوک بزرگی که به واسطة این تغییرات قرار است
به سازمان وارد شود تعادل برقرار کنید. »
افراد نزدیک به ویتاکر بر این باورند که وی بیشتر ترجیح
م یدهد با آن «شوک بزرگ » روب هرو شود تا اینکه با
وضع موجود کنار بیاید؛ وضعی که در سال 2008 ، روزانه
84/3 میلیون دلار ضرر به کمپانی تحمیل م یکرد.
ویتاکر سه روز پس از تکی هزدن بر کرسی مدیرعاملی،
ابتدا اولوی تهای فروش و بازاریابی را تعیین کرد و سپس
سهماه بعد اجازه داد معاونش بار دیگر اولوی تهای دیگر
دپارتما نهای کمپانی را مشخص سازد. روند نوساز یهای

مجدد وی هراسی را در دل مدیران میانی کمپانی که
نگران از دست دادن شغ لهایشان بودند انداخت و حتی به
این مسأله مناقش هبرانگیز دامن زد که آیا اساساً ویتاکر حق
چیدمان پستهای آنها را دارد یا خیر. برخ یها معتقدند که
این هراس، بخصوص با درخواست ویتاکر مبنی بر اینکه
باید دست به ریسک بیشتری بزنند، باعث شده است این
مدیران احتیاط بیشتری پیشه کنند.
ویتاکر اصلاً آدم ژر فاندیشی نیست و حتی استعداد و
شامة تیزی هم در برخورد با رسان هها و مطبوعات ندارد. او
به چندین درخواست نگارنده در خصوص مصاحبه پاسخ
رد داد و این در حالی است که در گذشته دسترسی به
مقامات جنرا لموتورز بسیار آسا نتر بود؛ از مدیران ه مرتبه
ویتاکر گرفته تا کارگران خط تولید. گرچه برخی افراد
در این مورد با نگارنده صحبت کردند، اما اظهارات آنها
حاکی از آن است که وضعیت ناثباتی از فرهنگ سازمانی
بر این کمپانی معظم حاکم شده است. استفان گریسکی،
تحلیلگر سابق صنعت خودرو در وا لاستریت که اکنون
معاون و دس تراست ویتاکر شده است، در این باره
م یگوید: «دیدگاه اِدوارد این است که کس بوکار خودرو
پیچید هتر از آن است که لزوماً باید باشد. »
ریک واگونر، مدیرعامل اسبق جنرا لموتورز که در خلال
سا لهای 2008 تا 2009 ، 88 میلیارد دلار ضرر برای
کمپانی به جا گذاشت، برای ارزیابی عملکرد مدیران
ارشدش دوازده معیار داشت. ویتاکر که تنها هفت های یک
بار با تیم مدیریت 13 نفر هاش جلسه دارد، این معیارها
را به ش 􀃊􀃊ش مورد کاهش داده است: سهم بازار، درآمد
کمپانی، سود عملیاتی، نقدینگی، کیفیت و رضایت
مشتریان. او از مدیران تیزهوش خود خواسته است که
سری ع تصمی م بگیرند و خیلی سری عتر اشتب اهات خود را
اصلاح کنند. کریستوفر لیدل، معاون اول و مدیرکل امور
مالی کمپانی که درماه ژانویه از شرکت مایکروسافت به
کمپانی پیوست، اخیراً در اظهارنظری جالب اعلام کرده
است که 12 نفر از کمیتة سیزده نفرة مدیریت کمپانی، یا
از تاز هکاران حوز ة صنعت خودرو هستند و یا شغ لهایشان
برایشان تازگی دارد. )حداقل دو مدیر عال یرتبه کمپانی،
یعنی ویتاکر و خودِ لیدل، برای نخستین بار است که وارد
حوزة صنعت خودرو م یشوند(. دو تن از کسانی که وظیفة
بازسازی تصویر کمپانی در ذهنیت مشتریان را برعهده
دارند، یعنی مارک ال. رِئوس ریاست شعبة آمریکای
شمالی کمپانی و سوزان داچرتی، معاون مدیر عامل و
ریاست بازاریابی جنرا لموتورز، چهلمین دهه از عمر خود
را م یگذرانند و به عنوان اولین تجرب هشان در این حوزه
مسئولیت سنگینی را بر عهده گرفت هاند. جیم کاهان، که
سمتِ مشاور ارشدِ تعیین استراتژی شرکتی در زمان
مدیریت ویتاکر در ا یت یا نتی را برعهده داشت، در این
باره م یگوید: «ویتاکر به خوبی بر این مسأله واقف است
که بزرگترین تحول در جنرال موتورز، تحول در فرهنگ
سازمانی است. » مارک رِئوس هم معتقد است که «همیشه
همة شمات تها متوجه اتحادیة صنعت خودرو، دولت فدرال
یا وضعیت اقتصادی بوده است. شیو های که ما بر آن اصرار
داشت هایم، موثر نبوده است. دیگر دورة آن ب هسر رسیده
است که به یک مدیر، فارغ از اینکه چه عملکردی داشته،
فرصتی دوباره داده شود. »