تداوم حیات سایپا
تولدی دوباره

آنچه در پی میآید حاصل گفتگوی یکساعته اندیشه گستر با مهندس پوستین دوز در عصر روز یازدهم اردیبهشت ماه سال 1389 است.
سایپا نیاز به یک تولد دوباره برای تداوم خود دارد و این تولد دوباره شرایط خودش را دارد و باید مراحل این تولد کامل شود تا نتیجه آن مناسب باشد. ما آلان در مرحلة معماری آن فضا و بستری هستیم تا بتوانیم بذرهای آن تولد را آماده و ایجاد کنیم و در یک مقطع زمانی مراقبت کنیم تا در واقع خودش بتواند متولد شود. این کاری است با پیچیدگیهای خاص خودش چون شما هم باید وضع موجود را حفظ کنید و هم آینده را خلق کنید و پیوند این دو در شرایطی که ما در آن قرار داریم، احتیاج به تلاش مضاعف دارد. برای همین منظور هم از زنجیرة تامین تا شبکه خدمات پس ازفروش عوامل این راه را در نظر گرفته ایم تا بتوانیم به نتیجة مناسب برسیم و برای همین موضوع ابتدا باید از خود سایپا شروع کنیم، ما باید طراحی و مهندسی را محور قرار بدهیم و یک تحول جدید را در واحدها و سازمان هایی که در عرصه محصول و تکمیل محصول درگیر هستند ایجاد کنیم و این سازمان ها باید خودشان را در سطح دیگری بروز بدهند مثلاً مرکز تحقیقات، شرکت های تامین کننده و زنجیره تامین، واحدهای مهندسی، تولیدی و حتی سایت های تولیدی، واحدهای فروش و خدمات پس از فروش، باید در این مسیر معماری جدیدی را برایشان منظور کنیم که برای رسیدن به این هدف در حال آمادهسازی مقدمات کار هستیم.

به مناسبت صدمین شماره  اندیشه گستر گفتگویی داشتیم با مهندس پوستین دوز مدیرعامل گروه خودرو سازی سایپا، سعی کردیم تا ضمن پرسش از میزان تاثیرگذاری مجلات و روزنامه های تخصصی خودرو به ویژه اندیشه گستر، سوالاتی را در خصوص وضعیت کسب و کار صنعت خودروسازی با ایشان در میان بگذاریم.
همچنین از فرصت استفاده کرده و نگاه اجمالی بر برنامه های شرکت  سایپا در سال جاری داشته باشیم.
به عنوان اولین سوال، ضرورت وجودی نشریه اندیشه گستر را در گروه خودروسازی سایپا چگونه تحلیل میفرمایید؟ وآیا به اعتقاد جنابعالی این رسانه کارکرد مثبتی داشته یا خیر؟
در ابتدا لازم میدانم روزجهانی کارگر را به همه کارگران کشورمان به خصوص همکاران گروه سایپا تبریک عرض کنم همچنین تقارن این روز را با روز معلم، به همه معلمین و اساتید تبریک عرض میکنم. امیدوارم که این تقارن سرمنشاء تحولات خوبی باشد.
اما در پاسخ به پرسش شما باید بگویم قطعاً گروه سایپا با توجه به این حجم فعالیتها و عظمتی که دارد نیاز به کانالی دارد تا بتواند جریان اطلاعات را در حوزه شرکای اجتماعی و همکاران مدیریت کند.
گرچه علاوه بر نشریه این امر را سیستمهای اینترانت داخلی و روشهای دیگری هم میتوانند انجام دهند ولی با توجه به اینکه در خاطره دوره آموزشی مان مستندات مکتوب را بیشتر از سیستمهای الکترونیکی داشتهایم و با توجه به جایگاه خاص روشهای مکتوب، نشریه اندیشهگستر به عنوان یک سیستم برای به جریان انداختن مسیر اطلاعات چند سویه؛ اعم از ارتباط مدیریت با همکاران، همکاران با همکاران، مجموعه گروه با زنجیره ارزش از سازندگان تا خدمات پس از فروش یک نیاز اساسی است. بنابراین به اعتقاد من اگر نشریه در این یک دهه اثرگذار نبود مطمئناً به شماره صدم خود نمیرسید من شاهد بودهام که بسیاری از همکاران لحظه شماری میکنند که ماهیانه بتوانند نسخههای چاپی این نشریه را دریافت کنند. پس تاثیر گذاری نشریه هم از بعد نیاز و جایگاه آن بر هر کسی پوشیده نیست.
 تصویر کلی شما در خصوص کسب و کار صنعت خودروسازی در  سال 89 چیست؟ آیا عرصه برای این صنعت تنگ خواهد شد یا مسیر هموارتر خواهد شد؟
پیشبینی من این است که در سال 89 وضعیت صنعت خودروسازی بهتر خواهد شد و ما در این یک ماهه گذشته از شروع سال، وضعیت خوبی را داشته ایم با توجه به افزایش ظرفیت که ما در زمینه خودرو داریم این کسب و کار قطعا پیش برنده خواهد بود و نشان از امید به آینده و تأثیرگذاری این صنعت  و توانمندی های  گروه سایپا برای خلق آیندهاش دارد و ما آینده خوبی را متصور هستیم چرا که ما علاوه بر استفاده از تجربیات گذشته به

کسب و کارهای جدید نیز فکر میکنیم. ایده های جدیدی که می تواند فرصت های گروه سایپا را بیشتر کند فرضاً ما در حوزه خدمات پس از فروش  براساس ایدههای جدید یکسری دگرگونی ها را انجام دادهایم که این تغییرات میتواند در شبکه تأمین و خدمات پس از فروش موثر باشد.
با توجه به مطالعات انجام شده، سود حاصل در خودروسازی تا قبل از فروش 46 درصد می باشد و سود حاصل از فروش و خدمات پس از آن و سیستمهای پشتیبانی و حمایت از مشتری 54درصد است. قصد داریم تا در این زمینه به سود بیشتری دست پیدا کنیم و البته هنوز در ابتدای این راه هستیم و این آینده خوبی را به ما نوید میدهد به همین دلیل هم سال 89 را سال کیفیت و خدمات پس از فروش اعلام کردیم.
البته منظور از خدمات پس از فروش فقط نمایندگی ها با یک شکل خاص بیرونی نیست بلکه مجموعه خدمات نرمافزاری و خدماتی که در طول عمر یک خودرو باید به مشتری ارائه شود مد نظر است. برای همین نیز ابتدا باید نگاههای تازهای را در عرصه خدمات پس از فروش داشته باشیم و بتوانیم فعالیت هایی را واگذار کنیم تا مجموعه خدمات پس از فروش با انسجام بیشتر و نگاه بهتری مدیریت بشوند و به جایگاه ذاتی شان بازگردند. با توجه به سهم چند میلیونی محصولات سایپا در بازار می توانیم سهم بسیار خوبی را از این کسب و کار داشته باشیم.
 با توجه به تاکید بیشاز حد جنابعالی بر موضوع خدمات پس از فروش آیا میتوانیم بگوییم که امسال سایپا برنامهی توسعه برای تولید را متوقف خواهد کرد و از این به بعد بیشتر به عرصه خدمات خواهد رسید؟
نه اصلاً. این دلیل بر توقف توسعه محصول نیست اتفاقاً این نگاه نیازمند به توسعه محصول است ما یک جریانی را شکل میدهیم که این جریان باید مرتب ورودی داشته باشد ورودی آن همان توسعه محصول است، منتها ما در حوزه توسعه محصول هم نیازمند مطالعاتی در زمینه بازار هستیم که چه محصولی را در کلاس های مختلف با توجه به شرایط بازار، جمعیت، قدرت خرید مردم و سهم بازار و تقاضای بازار ارائه دهیم. بنابراین مجموعه اینها کمک میکند که ما سبد توسعه محصول را متناسب بازار رشد دهیم البته این کار در گذشته هم انجام میشده و انشاءاله ما آن را با جدیت دنبال خواهیم کرد.
 یعنی در اصل با یک تیر دو نشان میزنیم یکی آنکه با بهبود خدمات پس از فروش سهم بازار را افزایش می دهیم و هم اینکه در حوزه  خدمات پس از فروش درآمدزایی کنیم.
در اصل سه هدف داریم یک ارتقای محصولات، دوم افزایش درآمد در حوزه خدمات پس از فروش و سوم که مهمتر ازتمام اینها است، رصد و مدیریت نیازهای مشتریان در بخشهای مختلف؛ به همین دلیل میخواهیم سبد تنوع خدمت و سبد توسعه محصولات  را مدیریت کنیم و این دو تا باعث خواهد شد تا هم مشتری های راضی داشته باشیم و هم سهم بیشتری را در بازار کسب کنیم و  این یک فرصت است برای گروه سایپا.
 جناب مهندس بحث مهمی که این روزها مطرح است موضوع پرداخت نقدی یارانههاست. به نظر جنابعالی این موضوع چه تأثیری روی سبد سوخت و چه تأثیری روی قیمت خودروها میگذارد؟
در این موضوع متغیرها و مسایل فراوانی دخالت دارد پیشبینی شخصیام این است که این کار تاثیر مثبتی بر کسب و کار خودروسازی خواهد داشت. مثبت به این مضمون که ما را به خلاقیت وامی دارد، به خلق یک راهکارهای جدید وامی دارد که بتوانیم قیمت تمام شده را بیشتر مدیریت کنیم حتما آثاری هم دارد و باید بتوانیم این آثار را با اندیشه و فکر و خلاقیت مدیریت بکنیم. ممکن است شروع این بحث ریاضتی را هم بر ما حاکم کند ولی تداومش میتواند برای ما راهگشا باشد و این یک فرصتی مناسب برای ماست.
 امسال سال آخر برنامه سمت 90 است برنامه پنج سالهای که فراز و فرودهایی داشت جنابعالی میتوانید بفرمایید که چند درصد از این برنامه به نظر شما محقق شده و چقدر از آن محقق نشده است؟ و دلایل عدم تحقق این برنامه چیست؟
در خصوص تحقق برنامه سمت90 باید گفت در یک قسمت هایی ما خیلی بالاتر از برنامه پیش رفتهایم و یک بخش هایی تقریباً به برنامه رسیدهایم و یک قسمت هایی هم از برنامه عقب افتادهایم ولی سر جمع ما در برنامه سمت 90 مسیر مثبتی را پیش رفتهایم و البته میتوانستیم بهتر هم باشیم و این شاید به دلیل پیچیدگی خودِ کار است که از قبل تصور نشده بود. ولی وقتی در حین کار به آن رسیده ایم تلاش این بود که برخی از آنها محقق شود ولی کم و کاستیهای که در اجرای آنها بود به عنوان فرصتی در برنامه بعدی سایپا تحت عنوان "پرواز 95" آمده است و در آن لحاظ شده. به هر حال هر برنامهای نسبت به موضوعات تعریف شدهاش یک سری انحرافاتی دارد که این انحراف ممکن است درونی باشد یا بیرونی است که من فکر می کنم آثار بیرونی انحراف برنامه سمت 90 بیشتر از بحث درونی آن بوده است. درهر صورت آسیب شناسی لازمه انجام شده و ما در برنامههای بعدی از آن استفاده خواهیم کرد.
 به نظرتان مهمترین خطری که سایپا را تهدید میکند چیست؟
به نظر من مهمترین خطر پیشروی سایپا توسعه محصول و افزایش ظرفیت  است که به هم ربط دارند و این دو باید با نگاه اقتصادی و مهندسی همراه باشند و این نکته باید حتماً در توسعه محصول، تنوع محصول، افزایش ظرفیت، مدیریت محصول و طول عمر محصول دیده شود و این ظرفیت در گروه بزرگ سایپا است که به این پرسش پاسخ بدهیم و در تلاشیم که در این مسئله کمترین ریسک و هزینه را داشته باشیم.
 در سال جاری چه محصولی وارد سبد سایپا خواهد شد و چه محصولی از تولیدات این گروه خارج خواهد شد؟
باید این موضوع را بیان کنم که در گروه سایپا محصولی از سبد حذف نخواهد شد. امسال و سال آینده محصولات جدیدی جایگزین محصولات قبلی میشوند که برند شرکای تجاریمان است و ما با شرکای تجاریمان در حوزه محصول مذاکراتی داشته ایم و به تفاهماتی رسیده ایم که جایگزینی برای محصولات مان داشته باشیم. ما قصد داریم در سال جاری محصولی از شرکت سیتروئن جایگزین زانتیا کنیم که این مسئله در حال نهایی شدن است.
 شرکتهای طرف مذاکره چه شرکتهایی بودهاند؟
ما تاکنون با سیتروئن، رنو، کیا و نیسان که 4 شریک حوزه سواری ما هستند مذاکراتی داشتهایم و شرکای جدیدی را هم در دست بررسی، مطالعه و مذاکره داریم که امیدواریم بتوانیم با کمک آن ها جایگزینی مناسب برای  محصولاتمان داشته باشیم که تاکنون نتایج خوبی هم گرفته ایم.
 یک انتقادی که به سایپا وارد است این است که 95 درصد حیات سایپا به پراید مربوط است و این یک خطر جدی برای سایپا است. جنابعالی برای شکستن این انحصار چه تصمیماتی گرفته اید؟
یکی توسعه پلت فرم پراید بوده است که در قالب پروژه ایکس 100 یک سری استانداردهای جدید را به محصول اضافه کردیم که نمونه آن پراید 133 می باشد که ان شاء اله نهایی خواهد شد، دیگری پروژه اس81 است تا بتوانیم روی پلت  فرم این محصول، محصولات جدیدی را طراحی کنیم و به بازار ارائه کنیم. علاوه بر این ها در رده های مختلف قیمت هم در حال  مذاکره با شرکای تجاری مان هستیم تا بتوانیم از آن ها کمک بگیریم و هماکنون در حال انجام کارهای مقدماتی و مطالعاتی آن هستیم. البته با توجه به این محصولاتی که داریم برای 2- 3 سال آینده هیچ تهدیدی را نداریم چون استانداردها را محقق کرده ایم. بررسی هایمان از بازار و رقبا این است که تا 2-3 سال آینده توان حضور پرقدرت را در بازار این بخش از خودروها ندارند.
 بنابراین تا قبل از پایان سال 1389 ما نمونه هایی از محصولات جدید سایپا را در خیابان ها خواهیم دید.
بله صددرصد ان شاءالله همین روزها نمونه هایی را که سفارش داده ایم وارد ایران خواهد شد. ضمن اینکه با کیا هم مذاکراتی داشته ایم و محصولات این گروه هم خواهد آمد، ولی در این عرصه ما نیاز به کار زیاد داریم که بتوانیم از این زمان 2-3 ساله که در اختیارمان هست استفاده کنیم.
 جناب مهندس شما در این مدت 8 ماه اگر بخواهید کارنامه تان را در سایپا مرور کنید چه نمره ای به خودتان می دهید؟
من نباید به خودم نمره بدهم بلکه این کار مشتریان و دیگران است سوالات سختی می کنید.
 مهندس پوستین دوز چقدر انتقاد پذیره؟
شما مطرح کنید. از انتقاد سازنده استقبال میکنم.
 اگر بگویند سایپا را در این مدت خوب اداره نکردهاید ناراحت میشوید؟
نه برای چی باید ناراحت بشوم؟ اگر دلایلش پیش برنده باشد باید بگویم آقا دستت درد نکنه. باید ببینیم در چه شرایطی این حرف جاری میشود. اینکه انتقادات با چه معیاری است؟ یک زمانی آدم همه ابزارها در اختیارش است و بنگاهی را اداره میکند و یک زمانی ابزار ندارد. مقایسه تمام دورههای مدیریتی نشان میدهد دیگران دارای چه حمایت ها و چه فرصتهایی بودهاند و ما دارای چه فرصتها و چه حمایتهایی هستیم.
 فکر می کردید اداره یک مجموعه مثل سایپا اینقدرسخت باشد؟
خب بالاخره من هم بیگانه نبودم و در این راه با مدیریتها و مدیر عاملهایی که اینجا کار میکردند از نزدیک در تعامل بودم وشاید آنها کمتر از من سختی داشتند ولی سختی کار هم شیرین است و یک موهبت است وخودش یک آزمونی است که آدم خودش به ظرفیتهای درونیاش پی میبرد، هم به خلاقیتها و کارهای جدید فکر میکند و هم احساس میکند باید از ظرفیتهای بیشتری در گروه استفاده کند و همه اینها جزیی از زندگی است.
 اگر کسی از جنابعالی بپرسد که چه تواناییها و پتانسیلهایی برای  مدیریت بر مجموعههای بزرگ لازم است چه پاسخی خواهید داد؟
یک بخش آن شخصیتی است. ویژگیهای شخصیتی این فرد مهم است و باید از ظرفیتها و تواناییهایی برخودار باشد که بتواند مجموعه انرژیهای وارده و مورد نیاز را بشناسد و مدیریت کند، اینگونه مشاغل پیچیدگیهای خود را دارد که نیازمند توانمندی خاص خودش است. ظرفیتهای فکری، روحی و شخصیتی آن فرد خیلی میتواند برای پیشبرد کارها کمک کند و انعطاف پذیری و برانگیختگی درونیاش را و دامنة ذهنی باز خودش را در این عرصه به ظهور برساند و این مهم است چرا که شما با همه مسائل درونی وبیرونی مواجه هستید وهمه انتظار دارند که این کار به شما ختم بشود البته این اشکال دارد و سیستم باید طوری باشد که تقسیم کار و تقسیم مسؤولیت صورت گیرد.
دومین ویژگی مباحث تخصصی است فرد باید فهم و درک درستی از مباحث تخصصی داشته باشد چون اینجا کار فقط وجه فنی و مهندسی ندارد وجه صنعتی، اقتصادی، اجتماعی، سازمانی و عملیاتی هم دارد فرد باید بتواند در بستر کارها و افراد سازمان این ظرفیتها را در تعامل با دیگران  به نتیجه برساند و این یک کار چند وجهی است و در تصمیمات باید مجموعه عوامل را در آن دخیل کنید.
سومین ویژگی یک مدیر موفق فضای کسب و کاری است که در آن قرار گرفته است و باید از حمایتهای بیرونی برخوردار باشد. مجموعه این عوامل باعث موفقیت یا تسریع موفقیت یک مدیر خواهد شد. علاوه بر این ها بحث مالکیت هم مطرح است. یعنی سهامداران و مالکان یک مجموعه همسو با مدیر باشند و ساز ناهمگون نزنند. چون این ساز ناهمگون انرژی ها را تحلیل خواهد برد.
 به نظر جنابعالی سایپا آلان در چه مقطعی از حیات خود بهسر میبرد؟
سایپا نیاز به یک تولد دوباره برای تداوم خود دارد و این تولد دوباره شرایط خودش را دارد و باید مراحل این تولد کامل شود تا نتیجه آن مناسب باشد. ما آلان در مرحلة معماری آن فضا و بستری هستیم تا بتوانیم بذرهای آن تولد را آماده و ایجاد کنیم و در یک مقطع زمانی مراقبت کنیم تا در واقع خودش بتواند متولد شود.
این کاری است با پیچیدگیهای خاص خودش چون شما هم باید وضع موجود را حفظ کنید و هم آینده را خلق کنید و پیوند این دو در شرایطی که ما در آن قرار داریم، احتیاج به تلاش مضاعف دارد.
 برای یک تولد دوباره باید تمام عوامل هماهنگ باشند، شما برای این موضوع از تمامی لحاظ چه تدابیری اندوخته اید؟
ما برای این امر باید مجموعه عواملی که باعث شکل گیری این بستر هستند را ارزیابی کنیم و آن ها را هماهنگ و توانمند کنیم تا بتوانیم آن بذر را بکاریم. برای همین منظور هم از زنجیرة تامین تا شبکه خدمات پس ازفروش عوامل این راه را در نظر گرفته ایم تا بتوانیم به نتیجة مناسب برسیم و برای همین موضوع ابتدا باید از خود سایپا شروع کنیم، ما باید طراحی و مهندسی را محور قرار بدهیم و یک تحول جدید را در واحدها و سازمان هایی که در عرصه محصول و تکمیل محصول درگیر هستند ایجاد کنیم و این سازمان ها باید خودشان را در سطح دیگری بروز بدهند مثلاً مرکز تحقیقات، شرکت های تامین کننده و زنجیره تامین، واحدهای مهندسی، تولیدی و حتی سایت های تولیدی، واحدهای فروش و خدمات پس از فروش، باید در این مسیر معماری جدیدی را برایشان منظور کنیم که برای رسیدن به این هدف در حال آمادهسازی مقدمات کار هستیم.
 به جابه جایی شغلی چقدر اعتقاد دارید؟
جابجایی باعث شادی و نشاط فرد و سازمان خواهد شد، این امر هم به فرد و هم به سازمان انرژی می دهد و باید این فرهنگ را در گروه سایپا جاری کنیم که جابه جا کردن یک فرد دلیل بر ناتوانی آن فرد نیست اتفاقاً دلیل بر توانمندی آن فرد است.
فردی که توانمند باشد میتواند محیط موجود خود را با محیط آینده جابه جا کند و در محیط جدید با فضای جدید با عناصر جدید خود را نشان بدهد و این نشان دهنده توانمندی آن فرد است و عموماً در این موضوع افراد باید به آنچه که بدست می آورند فکر کنند ما باید این فرهنگ را با کمک همکاران در لایه های سازمانی ایجاد کنیم و این را به عنوان یک ارزش و شاخص تلقی کنیم که هر کس جابجا می شود نشان از توانمندی های اوست و این فرهنگ باید در سایپا ایجاد شود که بتوانیم همکاران را در زنجیره کاری خودمان جابه جا کنیم و این یک اقدامی است که می تواند به فرد و سازمان انرژی بدهد و آینده سازمان را تضمین کند.
 اگر بخواهید دعای خیری برای کسی بکنید میگویید انشاء الله مدیرعامل سایپا بشوید؟
بستگی دارد به نیت مان! ولی من میگویم انشاءالله عاقبت بخیر بشوید این میتواند در درون خودش همان مفهوم را هم داشته باشد و عاقبت بخیریش این است که مدیرعامل سایپا بشود یا نه.
 مشغله سایپا شما را از خانواده دورکرده است؟ چون الآن آقا پسر جنابعالی در اینجا تشریف دارند یعنی مدیرعامل آنقدرمشغله داشته که فرزندش آمده در محل کار پدر. آیا این عیب است یا حُسن؟
من این موضوع را اتفاقاً به واحدهای منابع انسانی و توسعه مدیریت عنوان کردهام که فرزندان نوجوان و جوان همکاران را هماهنگ کنند هفتهای یک روز بیایند و در دفتر مدیرعامل سایپا بنشینند و کارهای ما را ببینند که این یک حسن است که ببینند در سازمان چه میگذرد و پدرانشان در چه محیطی کار میکنند و حتی ایدههایی که میتوانیم از آنها بگیریم. ما وقتی میخواهیم فکر کنیم ابتدا به محدودیتها فکر میکنیم اما اینها از محدودیتها اطلاع ندارند وایدههای بکر میدهند و این ایدهها میتواند سرمنشا خیلی از تحولات باشد. قطعاً مدیریت زمان در این سطح از مشاغل یک مبحثی است که دست خود ماست به دلیل اینکه نقش اجتماعی و بیرونی ما با جامعه و فراتر از سازمانمان زیاد است و جامعه هم از ما انتظارات زیادی دارد. بخش عظیمی از زمان ما را دیگران مدیریت میکنند ولی تا آنجا که توانستهایم سعی کردهایم کیفیت حضورمان را در خانه بالا ببریم، تا کمیت و بعضی مواقع هم با خستگیها میرویم که در اینجا نه آن کمیت مطرح است و نه کیفیت بلکه تنها آن حضور مهم است.
 با سپاس از وقتی که به ما دادید.