میخواهیم سودهای
از دست رفته را باز گردانیم
گفتوگو با مهندس حسن عموزاده مدیرعامل سایپایدک

به مناسبت صدمین شماره اندیشه گستر سعی کردیم با تعدادی از مدیران عامل شرکت های گروه سایپا گفتگویی داشته باشیم تا میزان تاثیرگذاری مجلات و روزنامه های تخصصی خودرو را از دید این مدیران بررسی کنیم و همچنین نگاه اجمالی بر برنامه های این شرکت ها در سال جدید داشته باشیم. در این میان به سراغ آقای مهندس عموزاده مدیرعامل سایپایدک رفتیم و با او در این زمینه به گفتگو پرداختیم تا هم از وضعیت سایپا یدک و هم وضعیت نشریات تخصصی در ایران را، از زبان ایشان بشنویم.
به عنوان اولین سوال بفرمایید نقش مطبوعات تخصصی در عرصه خودروسازی چیست؟ و اینکه آیا این نشریات بر بهبود رویهها دراین صنعت کارساز بوده اند؟

ابتدا من خسته نباشید می گویم به اهالی نشریه اندیشه گستر. به عقیده من این نشریه جای خودش را در بین نشریات بازکرده و توانسته ارتباط خوبی با پرسنل و مشتریان داشته باشد من حتی روی گیشه ها دیده ام که اندیشه گستر را می خرند.

 اما لزوم وجود این نشریه چیست؟ ببینید خودرو به عنوان یک کالای مصرفی بعد از مسکن گران ترین کالای مصرفی است و خانواده های بسیاری با آن درگیر هستند اما استفادهز این وسیله، دلیلی بر آشنایی مصرف کنندگان نیست. از طرفی در حوزه های تولیدی، فنی و مهندسی هنوز در ابتدای کاریم و نیاز به تلاش بیشتری داریم. درست است که خودرو مدت زمان زیادی است که وارد ایران شده اما در مباحث مهندسی ما  قدم های ابتدایی را برمی داریم در نتیجه وجود یک سری ابزارهای شناساندن خودرو، از قبیل مشکلات و مسائل تکنیکی خودرو، نقاط ضعف و قوت خودرو، حقوق خودروساز نسبت به مشتری و حقوق مشتری نسبت به خودروساز، ارتباط برقرار کردن با اجزای داخلی خودمان بیرونی و دورنی الزامیست. و با توجه به اینکه ما یک زنجیره ای هستیم که یک بخش مان قطعه ساز است با یک فرهنگ کسب و کار مخصوص خودش و یک بخش مان نمایندگان فروش و خدمات فروش هستند با یک ذهنیت و کار مخصوص به خودشان و فرهنگ سازمانی خاص و یک بخشمان خود خودروساز است با یک فرهنگ سازمانی خاص و فضای کسب و کار خودش این سه حلقه با هم جمع می شوند اسمشان می شود زنجیره خودرو که با جامعه در ارتباطات هستند و جامعه نسبت به هر کدام از اینها یک دید خاص دارد در نتیجه ما با این ساختاری که گفته شد نیاز به یک ابزاری داریم که بتوانیم هم یک فرهنگ یکسان را در این 3 زنجیره تامین بکنیم و برای رسیدن به یک فرهنگ یکسان به یک وسیله ارتباط جمعی احتیاج داریم تا این 3 حلقه را هماهنگ و هم راستا بکند از آن طرف برای آنکه بتوانیم باز خورد عملکرد خودمان را به جامعه بدهیم و هم بازخورد عملکرد جامعه را برای خودمان بگیریم نیاز به یک دریچه ارتباطی داریم که یکی از این ابزارها می تواند نشریه اندیشه گستر باشد که من واقعیت اش همه جا از نشریه تعریف کرده ام و خودم هر ماه حداقل 50 درصد مطالب این نشریه را مطالعه می کنم و مطالب اجتماعی و تحلیلهای اقتصادی آن را حتما مطالعه می کنم. تشکر می کنم و امیدوارم که این نشریه در گیشه ها هم موفق باشد.
البته باید گفت ما نشریات خودرویی زیادی داریم اما باید گفت این نشریات سطحی هستند و از عمق کافی برخوردار نیستند و کسی دنبال نشان دادن و شناساندن نقاط قوت و ضعف این صنعت به جامعه و انتقال خواسته های جامعه به صنعت نیست و نشریه اندیشه گستر یکی از معدود نشریاتی است که با این رویکرد به صنعت خودرو می نگرد و امیدوارم که بتوانید بهتر از گذشته به راه خودتان ادامه دهید. 

 همانطور که مستحضرید امسال سال خدمات پس از فروش نامگذاری گردیده است، با توجه به این نامگذاری برنامه سایپایدک در سال جدید چیست؟

ابتدا بهتر است به این موضوع بپردازیم که ما در سال گذشته یک تغییر مدیریت در گروه سایپا را تجربه کردیم و آقای مهندس پوستین دوز به جای آقای بذرپاش آمدند. با توجه به اینکه ایشان محل قبلی کارشان در حوزه خدمات پس از فروش بود و اطلاعات و علاقه شان در حوزه خدمات پس از فروش بیشتر است طبیعتا رویکردشان هم نسبت به حوزه خدمات متفاوت است. به همین دلیل ما در سال جدید برنامه های متفاوتی در حوزه خدمات داریم که امیدواریم با دید مثبتی که مدیریت عامل نسبت به این بخش دارند بتوانیم به آنها برسیم.

پس از آن به این موضوع میپردازیم که ما مشکلاتی در خصوص حوزه خدمات پس از فروش در گروه داریم. با توجه به اینکه دید گروه بیشتر بر روی تولید متمرکز است یعنی تولید بیشتر و سودآوری بیشتر برای سهامداران یکی از دغدغه های اصلی مدیران بوده و هست، ما سعی کرده ایم
به این حوزه بپردازیم که حوزه خدمات پس از فروش هم می تواند سود بیشتری را عاید گروه و سهامدارن نماید و آقای پوستین دوز هم به عنوان مدیرعامل گروه سعی کرده اند با حفظ این نگاه رویکرد عملیاتی را به سمت رویکرد خدمات پس از فروش سوق بدهند به طوری که ما در حوزه تامین و تدارک اگر نگوییم بالاتر از چرخه تولید لحاظ می شویم هم تراز با تولید هستیم. این از دو بعد دارد اتفاق می افتد ببنید ما سال به سال افزایش سطح فروش داشته ایم و افزایش بازار اگر بخواهیم نگاه کنیم سود تولید در دنیا کجاست و در سایپا کجاست باید گفت در شرکت های خودرساز ایرانی همه زنجیره خلق ارزش از قطعه ساز تا تولید خودرو است و با فروش خودرو زنجیرة خلق ارزش به انتها میرسد.

در ایران 80 درصد سود در حوزه تولید و قبل از تولید تا فروش است اما در دنیا 60 درصد سود خودروسازان از حوزه های پس از فروش اتفاق می افتد و 40درصد سود نیز در حوزه های تولید و قبل از آن، این هدفی است که باید به آنجا برسیم قطعا برای رسیدن به این هدف یک سری تغییر رویکردها لازم است که خوشبختانه آقای پوستین دوز با ورودشان به این حوزه روی این موضوع دست گذاشته اند و این تغییر رویکرد در حال اجرایی شدن است. البته باید به این موضوع هم توجه کرد که در حال حاضر ما در حوزه تولید به نقطه اشباع نزدیکیم و حتی در افق 1400 هم می توانیم برنامه های خودمان را داشته اما در  افق 1400 هم می توانیم برنامه های خودمان را داشته باشیم اما برای اینکه بتوانیم به آن سود برسیم باید سعی کنیم تا سودهای از دست رفته حوزه های پس از فروش را فعال کنیم تا بتوانیم سود شرکت را بالا ببریم ما باید سعی کنیم تا سهم خودمان را از 40 درصد به 60 درصد برسانیم این تغییر رویکرد یک نکته اساسی در سایپا است که وظیفه سایپا یدک را چند برابر کرده است و ما برای آن برنامه داریم. 

 معنیاش این است که این نکات از دید مدیران قبلی مغفول واقع شده است؟

نه معنی اش این نیست. ما باید الویت ها را مشخص کنیم خوشبختانه آقای پوستین دوز در زمانی وارد سایپا شده اند

که دغدغه های تولیدی در زمان مدیران قبلی تقریبا رشد کرده بود و در حال حاضر سایپا به عنوان یک خودروساز سطح اول مطرح است. امروز تولید در سایپا نهادینه شده است پس این فرصت را به مدیریت جدید می دهد تا به حوزه خدمات هم بپردازد.
 سازو کارتان برای رسیدن به این خواسته چیست؟ 

طبیعتا ما برای رسیدن به این هدف نیاز به یک سری روش های جدید داریم چون روش های قدیمی دیگر پاسخگو نیست.
ما نیاز به یک جهش داریم و اگر قرار باشد با همین ابزار، کارها را جلو ببریم وقت زیادی می برد و ما فرصت این کار را نداریم بلکه باید ابزارها و روش های جدید را جایگزین روش های قبلی کنیم.

رویکرد ما در سال جدید  در اختیار گرفتن بازار است. ما سال های سال افزایش فروش داشته ایم اما هر سال سایپا یدک کاهش مشتری داشته ما هر سال تجمع 700 هزار دستگاه خودرو را داشتیم اما فروش ما فقط و فقط با افزایش تیراژ سایپا افزایش پیدا کرده است.

ولی در اولین گام ما در سال گذشته تغییر وضعیت داده ایم 63 درصد فروش گارانتی 40 درصد غیرگارانتی را تبدیل کردیم به 60 درصد غیرگارانتی و 40 درصد غیر گارانتی، یعنی ساختار فروش مان به سمت غیرگارانتی پیش رفته اما باز هم این افزایش با افزایش سهم بازار فروش یکسان و یک نواخت نیست. به طور مثال ما هر سال فروش مان 20 درصد افزایش پیدا کرده در حالی که ما هم تولیدمان 20 درصد افزایش داشته و یک رقمی معادل رقم امسال به تجمیع خودروهای مان اضافه شده است یعنی ما باید به این شکل حساب کنیم که سال گذشته سایپا 100 میلیارد از محصولات خود را فروخته و ما امسال نه همه آن 100میلیارد بلکه مثلا 80 درصد آن را برای خودروهای پارسال کنار بگذاریم و 20 درصد هم امسال تولید کرده ایم و 120 میلیارد برای خودروهای امسال بفروشیم یعنی 200 میلیارد فروش داشته باشیم تا بتوانیم بگوییم بازارمان را ثابت نگه داشته ایم اما واقعیت این است که ما هر سال آمده ایم 100میلیارد فروخته ایم 20 میلیارد فروش یکسان و یک نواخت نیست. به طور مثال ما هر سال فروش مان 20 درصد افزایش پیدا کرده در حالی که ما هم تولیدمان 20 درصد افزایش داشته و یک رقمی معادل رقم امسال به تجمیع خودروهای مان اضافه شده است یعنی ما باید به این شکل حساب کنیم که سال گذشته سایپا 100 میلیارد از محصولات خود را فروخته و ما امسال نه همه آن 100میلیارد بلکه مثلا 80 درصد آن را برای خودروهای پارسال کنار بگذاریم و 20 درصد هم امسال تولید کرده ایم و 120 میلیارد برای خودروهای امسال بفروشیم یعنی 200 میلیارد فروش داشته باشیم تا بتوانیم بگوییم بازارمان را ثابت نگه داشته ایم اما واقعیت این است که ما هر سال آمده ایم 100میلیارد فروخته ایم 20 میلیارد
روی این 100 میلیارد گذاشته ایم شده است 120 میلیارد و به مجمع گزارش افزایش داده ایم ولی حقیقتاً سهم بازار ما کاهشی بوده است چون یک سهم 700هزارتایی وارد بازار شده است که ما آن را نگرفته ایم این را دیگران از ما گرفته اند که این فقط مقصرش سایپایدک نبوده است قطعه ساز و سیاست ها و رویکردهای خود سایپا نیز باعث این کاهش شده است.

سایپایدک نماینده این دو است ولی خوشبختانه از وقتی آقای پوستین دوز به سایپا آمده است ما طرح های خودمان را اسفندماه گذشته طی سمیناری ارائه کردیم و تصویب شده و انشاالله تا نیمه اول امسال نهایی خواهد شد. البته ما در این برنامه، سایپایدک را به عنوان یک سیاستگذار در بخش خدمات معرفی کرده ایم نه مجری سیاست ها و این موضوع را هم باید توجه داشت که در تمام گروه سایپا، تنها شرکتی که فرآیند و صاحب فرآیندش از سایپا بیرون آمده سایپا یدک است در شرکت های دیگر صاحب فرآیند به نوعی در داخل سایپا است و آن شرکت ها مجری صاحب فرآیند هستند و این شرکت ها نمی توانند بدون هماهنگی کاری را پیش ببرند اما سایپا یدک خودش برای خودش برنامه ریزی می کند، هدف گذاری می کند و خودش اجرا کننده است پس تنها شرکتی که اختیاراتی دارد ما هستیم.
ما برای بالا بردن سهم خودمان در بازار آمدیم بررسی کردیم چه اتفاقی در دنیا می افتد که 60 درصد از سود خودرو سازان  در حوزه های خدمات پس از فروش است؟ اتفاقاً خدمات پس از فروش مزیت اصلی گروه سایپاست و ما از این مزیت اصلی غافل بوده ایم ما تا امروز یک سری خدمات فروش و پس از فروش را به مشتری ارائه می دادیم که این خدمات فروش و پس از فروش از شرکت های مجموعه خودمان بوده است.
می دانید که ما از لحظه فروش یک سری بیزینس هایی را در نمایندگی هایمان به مشتریان ارائه می دهیم مانند لیزینگ، بیمه، بحث فروش قطعه، گارانتی و... که می تواند رضایت مشتری را مدیریت کند و البته ادامه فروش قطعه و گارانتی، که بتواند فعالیت جدید را ایجاد کند. فعالیت های چون موقعیت های امدادی، فروش کارت طلایی، فروش خدمات اداری همراه بیمه، خدمات هوم سرویس، فروش رفتارهای همکاری بین امداد و لیزینگ که به آن می گویند فروش خودرو خاص به ارگان های خاص، فروش اقدام برای غیر گارانتی یعنی توسعه بخش بازار و فعالیت های خودروی دست دوم که ما از همه اینها در گروه غافل بوده ایم و فقط تعریف مان از خدمات پس از فروش گارانتی و نهایتاً خدمات غیر گارانتی نمایندگان بود.
از آنجا که ما همیشه مشکلات تأمین و تدارکاتی داریم خودمان نمایندگان را به سمتی هدایت کردیم که نهایتاً فقط خدمات  گارانتی ارائه دهند. نماینده هم دستورات ما را رعایت می کرد و هیچ فعالیتی برای توسعه این بازارها نمی توانست داشته باشد. فقط میتوانست آن دستور را اجرا کند. از آن طرف سیاستگذاری رفتار با نماینده هم در گروه پخش بود هر کس خودش با نمایندگیها ارتباط داشت و ما آمدیم بحثی را مطرح کردیم با عنوان اتحادیه صنف نمایندگی های سایپا تا مدیریت ها را به صورت منطقه ای پیش ببریم یعنی مدیریت های نمایندگیهای سایپا یدک را در استانها ایجاد کردیم تا رفتار و عملکرد نمایندگان را کنترل کنند چرا که قرار نبوده و نیست تا سایپا یدک کارهای اجرایی انجام دهد بلکه ما سیاستگذاری خدمات را داریم و نمایندگان مجری این سیاست ها هستند و لبته سایپا یدک محل ارتباط شرکت های خدماتی سایپا و نمایندگی ها هم خواهد بود و از این پس شرکت های بیمه و لیزینگ و ... از طریق سایپا یدک به نمایندگی ها لینک خواهند شد البته این معنی اش این نیست که این شرکت ها باید از کانال سایپا یدک کارهای شان را ارائه بدهند نه، اینها خودشان با نماینده ها در ارتباطند اما مدیریت رفتار نمایندگی ها با سایپا یدک است.
بحث دیگری که ما در تغییر روش هایمان داریم این است که نمایندگان ما باید به این سمت بروند که خودشان تبدیل به یک پایگاه تأمین سود بشوند به جای اینکه انتظار داشته باشد که حق و حقوقشان را ما بدهیم.  این موضوع زمانی اتفاق خواهد افتاد  که ما رویکردمان را نسبت به نمایندگان به عنوان مجری تغییر دهیم و ما اولین قدم را دراین مورد  با تاسیس انجمن های صنفی برداشتهایم. در حوزه کسب و کار نیز هدف ما این است تا شرکت های مثل رایان که در زمینه لیزنگ فعالیت دارند یک بخشی از فعالیتهای خود را به نمایندگیها منتقل کنند و قسمتی از سود را نیز با نمایندگی ها تقسیم کنند با این کار هم نمایندگان ما فعال تر خواهند شد و هم شرکت های بزرگ درگیر فعالیت های کوچک نخواهند شد.
یکی از  فعالیت های دیگری که شرکت سایپایدک علاقمند به کار در آن حیطه است بحث خودروهای دست دوم و گارانتی قطعات آن است شرکت ستکو در سایپا وظیفه اش جمع آوری خودروهای فرسوده است اما این شرکت می تواند به سمت خرید و فروش خودروهای دست دوم برود. با توجه به 5/4 میلیون دستگاه خودرو گروه سایپا در کشور اگر ستکو برنامه ای برای مدیریت این خودروها داشته باشد سایپا یدک می تواند در زمینه تامین قطعات و گارانتی خودرو فعال شود کسب وکاری که در دنیای امروز بسیار سودآور و کم هزینه است و ما با تمام این برنامه ها که اسفندماه سال گذشته فعال شده است قصد داریم تا به این سهم 60درصدی بازار خدمات پس از فروش برسیم.  
 این فعالیت ها و کسب و کارهای جدید که گفتید
با تاسیس هر نمایندگی حداقل 18 فرصت شغلی در جامعه ایجاد می کنیم و با توجه به اینکه ما این رسالت را در جامعه داریم. باید برای سودآور بودن این نمایندگی ها یک سری برنامه های را نیز داشته باشیم

خوب است ولی شاید بسیاری این انتقاد را به شما وارد کنند که سایپا یدک به عنوان یک شرکت خدمات رسان در کار اصلی تان یعنی ارائه خدمات پس از فروش هنوز به آن جایگاه مورد نظر مشتریان نرسیدهاید یعنی آن نوع خدمتی که باید ارائه شود هنوز به آن حد کافی ارائه نمی شود پس چطور می خواهید وارد حوزه های دیگر شوید؟
واقعیت این است که ما امروز با شرایط فعلی کمبود نمایندگی نداریم اما مازاد ایستگاه کاری داریم، البته توزیع مان متناسب نیست و ما سعی در متناسب کردن آن داریم و اینکه شرکت های مثل سایپا باید مولد شغل در جامعه باشند و ما در کشورمان شرکت های که توانایی ایجاد فرصت شغلی را داشته باشیم را به تعداد کافی نداریم پس ما اینجا نشسته ایم تا بتوانیم شغل های جدید ایجاد کنیم و این در واقع دستور خود وزیر است که با تعداد افزایش نمایندگی ها فرصت های شغلی ایجاد کنید و باید به این موضوع هم اشاره کنم که ما با تاسیس هر نمایندگی حداقل 18 فرصت شغلی در جامعه ایجاد می کنیم و با توجه به اینکه ما این رسالت را در جامعه داریم. باید برای سودآور بودن این نمایندگی ها یک سری برنامه های را نیز داشته باشیم در واقع قسمتی از این برنامه ها و کسب و کارها به همین دلیل است تا این نمایندگی ها به سودآوری برسند و با این کار یعنی افزایش نمایندگی ها و کسب وکارهای جدید ما رضایت مشتریان مان را بالا خواهیم برد که این افزایش رضایت منجر به سودآوری بیشتر برای شرکت وکسب آن 60 درصد از بازار که در بالا گفتیم خواهد شد.
البته با تغییراتی که در ساختار ما اتفاق افتاد من فکر می کنم به مرور کارها شروع شود و ما تا 6 ماهه دوم امسال خیلی از این فعالیت ها را اجرایی کرده ایم بخشی از آن شروع شده است و بخشی مانده من علاقه مندم تا در 6 ماهه دوم سال هم یک گفتگوی با شما داشته باشم و حتما فعالیت های را که در این زمینه انجام گرفته است را خدمت شما یکبار دیگر ارائه بدهیم. 
 شما اگر بخواهید به خودتان نمره بدهید فکر می کنید عموزاده فروش موفق تر بوده است یا عموزاده خدمات پس از فروش؟ در کجا موفق تر بودهاید؟
خودم نمره فروشم را موفق تر ارزیابی می کنم جامعه هم همین را می گوید دلیلش را هم می توانم بگویم. دوره ای که من در فروش بودم دوره ثبات مدیریت بود در دوره ای که به خدمات آمدم سه مدیرعامل عوض شده وآقایان قعله بانی، بذرپاش رفتند و آقای پوستین دوز آمدند با توجه به این موضوع در هر دوره تغییر مدیریتی مدتی فعالیت هایمان دچار رکود میشود و من در دوران ثبات مدیریتی در فروش بودم و در دوران خدمات پس از فروش دوران تغییرات مدیریتی بود و این موضوع مستقیما در عملکرد من تاثیر گذاشته است خدمات پس از فروش بسیار بزرگتر از فروش است و مسائل و مشکلات بیرونی بسیار در خدمات تاثیر می گذارد و اتفاقاتی که در این مدت برای سایپا یدک اتفاق افتاد بحث ادغام بود که این بحث و ایجاد شبکه جدید یک سال کامل ما را درگیر خودش کرده بود و همه اینها باعث شد تا ما فرصتی برای فکرهای جدید نداشته باشیم و من خودم بدون هیچ حرفی نمره خودم را در فروش بهتر می دانم.
 با سپاس از فرصتی که به ما دادید و البته از همین جا هم قول یک مصاحبه در نیمه دوم سال را از شما خواهیم گرفت.