امروزه سایپا توانسته با کسب بیش از 50 درصد بازار خودروی کشور بزرگترین خودروساز ایرانی باشد. اما این گروه صنعتی با چنین عظمتی به کدام سمت و سو می‌رود چه برنامه‌ها و سیاست‌هایی دارد؟ پاسخ این سوالات را مهندس روشنی مقدم قائم مقام گروه سایپا چنین بیان داشت:

 به عنوان اولین سوال لطفاً بفرمایید که ضرورت تدوین استراتژی در بنگاه‌های اقتصادی چیست؟
امروزه بازار کالا و خدمات مرتبط با بنگاه‌های اقتصادی نسبت به سال‌‌‌‌‌های قبل متفاوت شده است. محصولات متنوع خارجی و رقبای قوی آهسته و آرام وارد بازار ما شده‌اند. مشتریان قدرت انتخاب بیشتری پیدا کرده و می‌توانند محصولات متنوعی را انتخاب کنند, لذا به‌طور نسبی در خیلی حوزه‌ها بازار رقابتی شده است. در چنین فضایی بنگاه‌های اقتصادی باید شیوه‌ها و برنامه‌هایی را تدوین کنند که به انتخاب مشتریان نزدیک‌تر شوند. بر این اساس لازم است بنگاه چشم‌انداز‌ و اهداف خودش را تصویر کند و برای رسیدن به آن, مسیر و نقشه راه را مشخص نماید که به حیاط و بقای بنگاه کمک کند. از این منظر صحبت از استراتژی یک ضرورت محیط رقابتی است. به‌عبارتی دیگر در یک محیط رقابتی شرکت‌ها برای رسیدن به اهداف و چشم‌انداز و باقی ماندن در چرخه کسب و کار، گزینه دیگری جز تدوین استراتژی و ارائه نقشه راه و طی مسیر معین ندارند.
 عده‌ای معتقدند که فضای کسب و کار صنعت خودروسازی ایران رقابتی نیست آیا با این عقیده موافقید؟
مفهوم رقابت مانند مفاهیم دیگر نسبی است، وقتی ما در مورد رقابت صنعت خودرو صحبت می‌کنیم در حقیقت معتقدیم که این فضا نسبت به چند سال قبل رقابتی‌تر شده است. به نظر من همین‌قدر که مشتریان ما حق‌انتخاب بیشتری پیدا کرده‌اند نشان دهنده وجود رقابت است ما امروزه شاهد ورود محصولات خارجی هستیم در شش‌ماه ابتدایی سال جاری نزدیک به 40 هزار دستگاه خودروی سواری خارجی وارد بازار شده است، که این میزان معادل حدود 6 تا 7 درصد تولید صنعت خودروسازی داخلی است، بنابراین نمی‌توانیم بگوییم که فضای صنعت خودروسازی رقابتی نشده است.
بدیهی است که شدت رقابت در صنعت خودروسازی ایران همسان با برخی از کشورهای دیگر نظیر کشورهای اروپایی یا آسیای جنوب‌شرقی و ... نیست اما نباید فراموش کرد که در یک مقایسه منصفانه بایستی به تفاوت فضای کسب و کار داخلی و مشکلات مربوطه که زمینه‌ساز رقابت برابر با شرکت‌های خارجی هستند, توجه شود.
اما در مجموع حق انتخاب برای مشتریان ما بیشتر شده، کیفیت محصولات ما در اثر فشارهایی که از سمت بازار وارد شده ارتقاء ‌یافته، تولیدکنندگان داخلی ما محصولات متنوع‌تری را متناسب با درخواست‌ مشتریان عرضه می‌کنند، نظر مشتری در محصول و خدمات پس از فروش به مراتب بیش از قبل اهمیت یافته و به عبارتی می‌توانیم بگوییم که بازار رقابتی‌تر شده است.
 فرمودید که کسب و کار در فضای داخلی نسبت به خارج تفاوت‌هایی دارد، اگر ممکن است بفرمایید که به صورت مشخص چه تفاوت‌هایی با فضای کسب و کار خارج داریم؟
برای مقایسه و کسب نتیجه بهتر می‌توان فضای کسب و کار را به بخش‌های مختلفی تقسیم کرد به عنوان مثال می‌توان به زیربخش‌های حقوقی، بانکی، مالیات, بیمه, مسایل گمرکی، قوانین کار و... اشاره کرد و بعد هر یک از این زیربخش‌ها را با فضای مربوطه کسب و کار خارج مقایسه کنیم. در همین رابطه تحقیق مستقلی از سوی سازمان مدیریت صنعتی انجام شده است بر اساس این مطالعه مشخص شده که چنانچه یک بنگاه بخواهد در داخل کشور فعالیت کند مجموعه محیط کسب و کار داخلی به صورت یک ترمز عمل می‌کنند و اگر آن بنگاه بخواهد به سطح مشابهی از فعالیت یک شرکت در خارج از کشور برسد باید حدود 60 درصد بیشتر فعالیت بکند. در مقابل در کشوری مانند سنگاپور که محیط کسب وکار پیشرفته‌ای دارد، اگر شرکتی متولد شود، مجموعه‌ قوانین و مقرارات کمک می‌کند که آن شرکت رشد نماید و به‌عبارتی فضای کسب و کار شرکت را به سمت جلو حرکت می‌دهد.
بنابراین نباید بحث رقابت در خودروسازی داخلی را بدون توجه و ملاحظه محیط کسب و کارش مطرح کرد.
 فارغ از فضای کسب و کار خارج از بنگاه، اگر بخواهیم توان خودروسازی خودمان را با شرکت‌ها دیکر هم سطح مثلاً مالزی بسنجیم به نظر جنابعالی چه مزیت‌ها و چه ضعف هایی داریم؟
 ما در صنعت قطعه‌سازی دارای مزیت‌ هستیم. زنجیره قطعه‌سازان ما دارای توان خوبی هستند و ما می‌توانیم با اتکا به این توان، قطعات بسیاری از خودروهای روز دنیا را در داخل کشور بسازیم. تعدادی از قطعه‌سازان ما امروزه در زنجیره تولید خودروسازان جهانی وارد شده‌اند که این نیز مزیت مهمی برای ما تلقی می‌شود.
در بخش مونتاژ و رنگ ما دارای زیر ساخت‌های مناسب هستیم و شرکت‌های خودروسازی سرمایه‌گذاری‌های خوبی را در آموزش و تأمین نیروی انسانی و تجهیز خطوط مونتاژ و رنگ بر اساس استانداردهای روز کرده‌اند.
در عین حال ضعفی که ما داریم ضعف تحقیق و توسعه در طراحی خودرو است و امیدواریم با سرمایه گذاری‌های صورت گرفته هرچه سریع‌تر این ضعف برطرف شود.
 یعنی ما در توان مهندسی ضعف داریم؟
ما فرصت تجربه‌ کردن در این بخش را کمتر داشته‌ایم و به ‌غیر از تجربیات محدودی که در دو شرکت بزرگ خودروسازی داخلی داشته‌ایم در جای دیگر فرصت تجربه‌اندوزی ایجاد نشده و این هم به دلیل حجم سرمایه‌گذاری بالایی است که این بخش می‌طلبد. ولی امروزه بارقه‌های امیدی به وجود آمده و امیدواریم با برنامه‌ریزی‌های صورت گرفته ظرف چند سال آینده این ضعف برطرف شود.
 استراتژی میان مدت و بلند مدت سایپا چیست؟ توسعه برند ملی یا همکاری با خودروسازان جهانی؟
ما به عنوان یک استراتژی میان مدت تلفیقی از این دو را مد نظر داریم یعنی هم توسعه برند داخلی و هم همکاری با خودروسازان جهانی. به‌عنوان استراتژی بلند مدت (افق 1404) می‌خواهیم به یک خودروساز جهانی تبدیل شویم یعنی یک خودروساز با توانایی طراحی پلت‌فرم، نگه‌داری و به‌روزآوری پلت‌فرم، ارائه محصولات فول رنج, عرضه محصولات و خدمات در یک محیط بین‌المللی
 در استراتژی میان مدت چه تعداد خودروهایی با برند داخلی و چه تعدادی با همکاری خودروسازان جهانی تولید خواهد شد؟
در بخش سواری همکاری ما با گروه رنو- نیسان، سیتروئن و کیا است. در حال حاضر با کیا در تولید خودروی ریو همکاری داریم و در حال مذاکره برای تولید مشترک سایر محصولات آنها (یک خودرو در کلاس c و یک خودرو (S.U.V) هستیم.
با شرکت سیتروئن در تولید خودروی زانتیا همکاری داریم و قصد داریم طی دو سال آینده محصول دیگری از این شرکت را روی پلت فرم C4 تولید نماییم.
با شرکت رنو در خصوص تولید محصول تندر 90 و مگان همکاری داریم که محصولات دیگری نظیر B90 (هاچ‌بک خودروی تندر 90) ظرف دو سال آینده تولید و به بازار عرضه خواهد شد.
در حال حاضر محصولات ماکسیما, پیکاپ و رونیز را با همکاری نیسان تولید می‌نمائیم و ظرف 3-2 سال آینده محصولات جدید و به روز نیسان, جایگزین این محصولات خواهد شد.
به‌عنوان توسعه برند داخلی, محصول صددرصد طراحی‌شده توسط متخصصین سایپا به نام اس 231 (S231) را از اوایل سال وارد بازار خواهد شد و به موزات آن, طراحی دو محصول دیگر را شروع کرده‌ایم که یکی از آنها طراحی خودروی کشیده شده بر روی پلت فرم اس 231 است و محصول دیگر خودرویی کشیده شده بر روی پلت‌فرم تندر 90 است و در هر دو مورد سعی داریم که ابعاد این خودروها را در حد یک کلاس ارتقاء دهیم و در آنها از قوای محرکه قوی‌تر استفاده نمائیم. طراحی این دو خودرو به صورت همکاری مشترک بین مرکز تحقیقات و نوآوری سایپا با شرکت‌های معتبر خارجی که در زمینه طراحی خودرو دارای تجربیات مهمی هستند انجام می‌شود.
در مورد ادامه تولید پراید نیز فکر جدی کرده‌ایم. برای تداوم تولید محصولات قبلی از سال 89 به بعد باید 55 استاندارد اجباری رعایت شود و از نظر استاندارد آلایندگی سطح استاندارد یورو3 مد نظر قرار گیرد. لذا با توجه به این الزامات به گونه‌ای برنامه‌ریزی کرده‌ایم که با ارتقاء موتور پراید به‌راحتی این استاندارد رعایت شود و در مورد بدنه پراید, نیز طراحی‌ جدید صورت گرفته است به صورتی که بدنه جدید می‌تواند استاندارهای تست‌ تصادف را ارضاء کند و در عین حال تریم داخلی این خودرو را تغییر خواهیم داد و به این ترتیب پراید آینده یک محصول جدید خواهد بود که بدنه, موتور و تزئینات داخلی جدیدی داشته و با محصول فعلی هیچ مشابهتی نخواهد داشت و می‌تواند تمام استانداردهای دنیا را رعایت کند.
 اخیراً سایپا قراردادی را با شرکای پورتون منعقد کرده است اگر ممکن است بفرمایید که بر اساس این قرارداد چه نوع خودروهایی تولید خواهد شد؟
این توافق در راستای استراتژی‌ میان مدت سایپا یعنی توسعه همکاری با خودروسازان معتبر منعقد شده است که چند هدف را مد نظر قرار می‌دهد، بر اساس این توافق ما می‌توانیم به پلت‌فرم‌های یکدیگر دسترسی داشته باشیم و از آنها برای تولید و عرضه محصولات جدید استفاده کنیم. به عنوان مثال شرکت پروتون می‌تواند به قوای محرکه محصولات ما دسترسی داشته باشد و متقابلاً ما از قوای محرکه آنها برای محصولات سایپا استفاده نمائیم. هدف دیگر این است که در تولید برخی از محصولات نظیر خودروهای S.U.V یا خودروهای M.P.V بتوانیم با افزایش تیراژ به مقیاس اقتصادی برسیم بنابراین در این بخش در نظر داریم که طراحی و تولید را به صورت مشترک انجام دهیم. هدف دیگر هم سرمایه‌گذاری مشترک برای طراحی خودروهای جدید است.
 تا چند سال دیگر به اهداف این قرارداد خواهیم رسید؟
ما امیدورایم که تا دو-سه سال آینده با انجام سرمایه‌گذاری مشترک بتوانیم یک خودروی کوچک ارزان قیمت و یک خودروی چند منظوره به بازار عرضه نمائیم.
 آیا هدف شما از تولید یک خودروی ارزان قیمت جایگرینی آن با پراید است؟
خیر این خودرو جایگزین پراید نخواهد شد و تولید خودروی پراید با تغییرات اساسی در طراحی آن که قبلاً توضیح داده شد, همچنان ادامه می‌یابد, لذا این خودرو در کنار خودروی پراید عرضه خواهد شد تا مشتری حق انتخاب بیشتری داشته باشد.
 اهداف برشمرده شده در استراتژی پنج ساله سایپا تا سال 1390 را تا چه حدی قابل دسترسی می‌دانید؟
 ما امروزه حدود نیمی از راه و برنامه سمت 90 را طی کرده‌ایم و به همین دلیل افق سمت 90 برای ما وضوح بیشتری پیدا کرده و با اطمینان بیشتری می توان گفت که اهدافی که در سمت 90 پیش‌بینی شده قابل تحقق است.
در سمت 90 ما سودآوری 1000 میلیارد تومان را پیش‌بینی کرده‌ایم  که بر اساس اطلاعات موجود و رشد فزاینده سودآوری شرکت سایپا, این هدف قابل دسترسی است. همچنین در سمت 90, ارائه محصولات فول رنج مد نظر قرار گرفته که با برنامه ریزی‌هایی که برای توسعه محصول شده, محصولات متنوعی ارائه شده و پاسخ مناسبی برای سلیقه‌های متفاوت مشتریان عزیزمان خواهیم داشت.
در حوزه افزایش ظرفیت‌, توسعه ظرفیت تولید خودرو در گروه را تا 900 هزار دستگاه هدف‌گذاری کرده‌ایم که با راه‌اندازی سایت در کاشان، سایت خمین و راه‌‌اندازی خطوط جدید مونتاژی در سایپا و راه‌اندازی خط رنگ جدید پارس خودرو به این ظرفیت‌ها دست خواهیم یافت.
در حوزه صادرات بایستی اذعان داشت که مشکل صادرات با مسئله توسعه محصول گره‌خورده است با توجه به برنامه‌ریزی‌های صورت گرفته برای توسعه محصولات جدید, از سال آینده، خصوصاً با ارائه خودروی S231 و پراید جدید (با استاندارد و استایل جدید) نرخ صادرات سرعت خواهد گرفت و ما می‌توانیم با رویکرد تهاجمی در صادرات، به هدف صادراتی 12درصد از محصولات سایپا دسترسی پیدا کنیم.
در مورد هدف دیگر سمت 90 یعنی افزایش رضایت مشتریان برنامه‌ریزی‌های لازم را انجام داده‌ایم که به هدف 85 درصدی رضایت مشتریان نزدیک شویم.
 مهمترین چالش سایپا را چه می‌دانید؟
دو چالش مهم سایپا توسعه همزمان محصولات جدید و ظرفیت‌های تولیدی گروه است که با توجه به برنامه‌ریزی‌های صورت گرفته, حجم کارهای بسیار زیاد و فشرده‌ای را در این حوزه‌ها خواهیم داشت.
 به نظر شما ادغام خودروسازان به عنوان یک استراتژی در صنعت خودرو محسوب می‌شود؟
ادغام یک سیاست راهبردی است که معمولاً بنگاه‌ها در یک محیط رقابتی برای بقاء خود در صحنه رقابت و استفاده بهینه از فرصت‌ها و قابلیت‌های همدیگر استفاده می‌کنند. به‌نظر می‌آید در استراتژی ادغام دو هدف اصلی دنبال می‌شود. یکی کاهش هزینه و دیگری افزایش قدرت رقابت‌پذیری. لذا صنعت خودروسازی همانند سایر صنایع می‌تواند شاهد اتخاذ چنین استراتژی‌هایی باشد و این امر نیازمند مطالعه دقیق محیط کسب و کار, رقبا, فرصت‌های ناشی از ادغام, تهدیدات مشترک و ... می‌باشد. در عین حال مراتبی از همکاری‌ها قبل از ادغام، نظیر سرمایه‌گذاری مشترک در R & D, حوزه خدمات بعد از فروش, شبکه تأمین می‌تواند ضمن استفاده از مزایای ادغام مضار آن را کاهش دهد.