* انواع ادغام هایی که در حوزه صنعت به‌خصوص صنعت خودرو اتفاق می‌افتد کدام است؟
ابتدا باید عرض کنم که به نظر من بهتر است به جای لغت ادغام، از عنوان همکاری استراتژیک استفاده شود.
به طور کلی، همکاری‌های استراتژیک برگرفته از استراتژی¬های رقابتی یا استراتژی‌های کسب¬وکار یک یا چند بنگاه اقتصادی در عرصه رقابت و حضور جهانی است. به عبارت دیگر شرکت‌ها به منظور یافتن جایگاه استراتژیک و پایدار رقابتی و بر اساس سه عامل اصلی شایستگی‌ها (Competencies)، توانمندی‌ها (Capabilities) و منابع (Resources) به همکاری استراتژیک اقدام می¬کنند. این جایگاه گاه از طریق همکاری با شرکت¬هایی با نوع محصول و خدمت مشابه به منظور کسب سهم بازار بالاتر و در نهایت قدرت تأثیر بیشتر در بازار و یا بهره‌گیری از نقاط قوت مکمل یکدیگر به دست می¬آید، گاهی به¬منظور یکپارچه‌سازی افقی و حضور در کسب¬وکارهای مختلف و کاهش مخاطره سرمایه انجام می‌پذیرد و بعضی مواقع در جهت یکپارچه‌سازی عمودی و توانمندسازی یا هم‌افزایی بنگاه در مدیریت زنجیره ارزش (به سمت تأمین‌کننده یا مشتری) پدید می‌آید. در نهایت همکاری استراتژیک منبعث از بینش رهبران سازمان و به منظور ایجاد ارزش یا همان مزیت رقابتی شکل می‌پذیرد.
همکاری مابین شرکت¬ها طیف گسترده‌ای را دربر می¬گیرد که عقد قرارداد ارائه محصول/خدمت یک سر این طیف و به تملک در آوردن یک شرکت توسط دیگری در سر دیگر آن قرار دارد.
پس از قرارداد ساده، مراحل اتحاد استراتژیک نظیر همکاری استراتژیک بدون تبادل دارایی، همکاری استراتژیک همراه با تبادل دارایی و جوینت ونچر قرار دارند که به ترتیب دارای مخاطرات و نظام کنترلی گسترده¬ترند و زمان بیشتری را می¬طلبند. از این مرحله به بعد بحث خرید شرکت‌ها (بخشی از شرکت یا کل آن) مطرح می‌شود. در ادغام، تبادل سهام بین دو شرکت صورت می¬پذیرد و در تملک یا خریداری، یک شرکت کاملا تحت تملک و مدیریت دیگری قرار می‌گیرد. در هر یک از مواردی که به آنها اشاره شد، ساختار حقوقی خاصی پی‌ریزی می‌شود که تنها در مورد جوینت ونچر به تأسیس شرکت جدید می¬انجامد.

* کاربرد و مزایا و معایب هر یک از انواع این همکاری‌های استراتژیک چیست؟
هر یک از انواع همکاری‌ها بر اساس شرایط خاصی از وضعیت رقابتی و استراتژی مدیریت ارشد سازمان به کار گرفته می‌شود. به طور مثال اتحادهای استراتژیک به منظور توانمندسازی بنگاه‌ها نسبت به مدیریت مخاطرات اعم از ریسک مالی در زمینه شبکه توزیع و یا سرمایه‌گذاری در توسعه محصول، ریسک بازار به‌ویژه برای حضور در بازارهای با حوزه جغرافیایی مکمل و یا ورود مشترک به یک بازار جدید و در نهایت ریسک ناشی از آینده نامطمئن کسب¬وکار به کار گرفته می¬شوند؛ حال آن که ادغام و تملک در وضعیتی کاملا متفاوت و با هدف کنترل شرایط اتفاق می‌افتد، اما در یک جمله می‌توان این¬گونه تعبیر کرد که اتحاد و یا ادغام¬ها در شرایطی موفق و دارای هم افزایی خواهند بود که بر اساس قابلیت¬ها و ویژگی¬های مکمل شکل‌پذیرند.

* در مورد صنعت خودروی کشور چه گزینه‌ای را پیشنهاد می‌کنید؟
در سال 2002 در خصوص همکاری استراتژیک، مدلی در دانشگاه توکیو توسط آقایان  ایجیما و کسمایی مطرح شد که این بحث را بر محور سه بعد ساخت((Manufacturing، تکنولوژی (Technology) و بازار((Market ارزیابی می‌کرد و از همین رو به نام مدل MTM شناخته می¬شود. این مدل که اصالتا در حوزه صنایع با فناوری پیشرفته طرح شد، با اندکی تغییر قابلیت به کارگیری در صنعت خودرو را نیز دارد.

مفهوم کلی مدل نیز بر مبنای سطح قابلیت هر شرکت در هر یک از عوامل مذکور است که به طور کیفی (بالا ـ پایین) شناسایی می¬شوند. بر اساس جایگاه مذکور و با توجه به ویژگی‌های مکمل، بهترین گزینه همکاری‌های استراتـژیک در راستای ایجاد هم‌افزایی ارائه می¬شود. از گزینه‌های پیشنهادی مدل می‌توان به برون‌سپاری تولید محصولات به شرکت همکار، توسعه محصول مشترک، تولید تحت لیسانس، توزیع مشترک، بازاریابی مشترک و ... اشاره کرد.
در مورد صنعت خودروی کشور، مطالعه‌ای مشابه در مرکز مطالعات استراتژیک سایپا انجام گرفت که نتایج آن هنوز هم قابل طرح است. بر طبق این مطالعه و در مقایسه با الگوهای جهانی صنعت خودروی کشور (به¬ویژه دو خودروساز عمده) از نظر ساخت و تولید و بازار در وضعیت نسبتا بالا قرار دارند؛ حال آن که از نظر تکنولوژی در جایگاه پایین‌تر از متوسط قرار می‌گیرند ((HLH. بر همین اساس شاید مطلوبترین گزینه همکاری استراتژیک برای چنین بنگاه¬هایی، همکارانی با وضعیت مکمل یعنی توان تولید و بازار ضعیف و قابلیت طراحی و توسعه محصول بالا باشد(LHL) که همکاری در زمینه تولید و عرضه محصولات و بهره‌گیری از توان تکنولوژیکی همکار از زمینه¬های همکاری پیشنهادی است. نمونه این شرکت‌ها، شرکت‌های طراحی خودرو یا خودروسازانی هستند که دارای توان طراحی باشند ولی به دلایلی نظیر وضعیت رقابتی یا غیراقتصادی بودن تولید، توان افزایش قابلیت ساخت و حضور در بازار را ندارند.
البته در مورد همکاری با انواع دیگر ویژگی‌ها نیز گزینه‌های مختلفی مطرح شده است که با توجه به نوع بحث، نیازی به تشریح در اینجا نیست.
لازم است اشاره کنم که این مدل قابلیت تعمیم و بهبود دارد که در حال حاضر با افزودن وضعیت مالی شرکت (Financial) در حال مطالعه و تکمیل آن در قالب MTMF هستیم.
مهمترین اصل در موفقیت یک همکاری استراتژیک، انتخاب همکار ایده‌آل است. همکاری‌های مختلفی در سال‌های اخیر در حوزه های مختلف صنایع و خدمات از جمله صنعت خودرو اتفاق افتاده که دلیل شکست اغلب آنها همین موضوع بوده است. در این انتخاب، حتی موارد جزئی نظیر تعامل فرهنگ سازمانی دو شرکت نیز باید مدنظر قرار گیرد.

رئیس مرکز مطالعات و برنامه‌ریزی استراتژیک گروه سایپا